Sobre fibras e gente

Telefonistas e telefonistos, saudações!

Mais uma sexta-feira, mais um post sobre livro aqui no Vida Rica 🙂

O livro de hoje é Sobre fibras e gente, escrito por Bruno Fernandes e Chico Barbosa. Ele é uma biografia de uma empresa (empresografia?), a GVT, uma empresa de telecomunicações criada na época da privatização das teles na década de 1990, que teve um sucesso muito grande e hoje não existe mais. Ela foi vendida para a Vivo e a marca GVT virou história.

O livro conta toda a história desde a fundação até o fechamento da empresa na venda para a Vivo. Tem duas partes que achei especialmente muito boas: na primeira delas, que não tem nenhuma relação com a empresa em si, o livro conta a a história da operação Entebbe, uma missão de resgate de reféns judeus em um aeroporto de Uganda, na década de 1970. A história está no livro porque alguns executivos da GVT, israelenses, participaram da operação. Ela é tida como missão de resgate mais complexa e perfeitamente executada da história. Na Wikipédia tem um relato bem detalhado, trazendo também um lista de filmes e livros sobre a operação.

A segunda parte, que aí sim tem muita relação com a empresa, traz detalhes de todo o funcionamento do processo de privatização das telecomunicações no Brasil, história essa que é desconhecida por boa parte da população, e distorcida por outra parte. Fala sobre as empresas participantes, as dificuldades encontradas, o que aconteceu com várias dessas empresas que venceram os leilões, e claro, fala muito de como a GVT encarou o processo, suas dificuldades e as soluções que encontrou para sobreviver e se tornar uma empresa valorizada e com serviços de boa qualidade.

A vantagem de se ler livros sobre empresas, ainda que algumas partes sejam romantizadas, é poder entender como ela funciona por dentro, saber quais táticas deram certo e quais foram seus erros. Aprender com o exemplo alheio é sempre muito útil.

Abaixo, algumas passagens de destaque do livro:

Para implantar o sistema de TI, a GVT buscaria a melhor aplicação para cada finalidade. A equipe deveria descobrir quais eram os melhores softwares disponíveis para gestão de clientes, faturamento, aprovisionamento, inventário de informações geográficas da rede externa, entre outros. Deste modo, foram identificados 25 fornecedores, como Siebel, Lucent Systems, CPqD e Metasolv, para implantar dezessete sistemas diferentes – um risco enorme de se ter uma Torre de Babel. Tratava-se de criar uma nova plataforma para viabilizar inovações para a empresa ao longo dos anos, e isso deveria ser feito em tempo recorde: seis meses – período entre a definição do desenho do projeto e a data da entrada efetiva em operação. Aliás, diante disso, é fácil entender por que Shiozawa, o primeiro vice-presidente de TI, fugiu.

Nesse contexto, a GVT propôs algo que, sete anos depois, iria se tornar o padrão de cobrança no setor, até por pressão da Anatel e de órgãos de defesa do consumidor: a cobrança por minuto.

A GVT trouxe uma proposta de fazer diferente, de que são exemplo a cobrança por minuto quando o mercado usava os “pulsos” como medida, a manutenção de um call center próprio quando a prática era terceirizar, o investimento na própria infraestrutura de redes quando outras espelhos recorriam à saída mais rápida de alugar a rede das incumbentes, a oferta de banda larga de alta velocidade (uma média de 15Mbps dos clientes da GVT versus 2Mbps dos clientes de outras operadoras), o lançamento constante de produtos originais.

Afinal, a última coisa que o peixe vê é a água.

As telecomunicações não trazem segurança de retorno porque a constante inovação pode tornar obsoletas tecnologias que ainda nem amadureceram. Como agravante, ao longo do tempo as necessidades de investimento em capex aumentaram em relação ao faturamento, piorando o que já não era bom. Isso faz das telecomunicações um negócio especialmente arriscado.

Mas a empresa foi além: não só concebeu uma estratégia original como soube executá-la com maestria. E esse é um ponto muito importante, já que a história empresarial está cheia de casos de companhias com boas estratégias, mas que não conseguiram colocá-las em prática.

A empresa desenvolvia estudos de geomarketing analisando o potencial de cada região, consumidores, necessidades. Com recursos escassos, não se dava ao luxo de errar. Calculava e recalculava os custos. Nada de tiro de canhão; tiros com mira laser, de precisão. O trabalho de marketing seguiu a mesma lógica – nada de propagandas de TV em rede nacional, mas uma abordagem direta, pelos meios adequados para atingir os prospects das regiões almejadas, ofertando um serviço compatível.

Em empresas com cultura forte, é comum que os quadros diretivos sejam preenchidos a partir da ascensão interna e que “forasteiros” tenham dificuldade de se adaptar.

Com mais dinheiro no bolso, sempre vem a tentação de gastar mais.

Em processos de fusão e aquisição, é raro que os executivos da empresa adquirida assumam o comando da empresa resultante da integração. Pois foi o que aconteceu no caso Vivo e GVT: a controladora da companhia, Telefónica S.A., divulgou nota informando que proporá ao Conselho de Administração da empresa a nomeação de Amos Genish como CEO da Telefônica Brasil.

A lei que criou a Telebras previa a incorporação de empresas prestadoras de serviço cujas concessões fossem expirando. Deu também à estatal o direito de promover desapropriações de companhias telefônicas privadas, de acordo com a legislação vigente, e transferir os ativos para suas subsidiárias, que foram organizadas sob a forma de uma por unidade da Federação (estados e Distrito Federal). Já em 1973, a exploração dos serviços públicos de telecomunicações foi unificada sob o controle de uma única empresa concessionária em cada estado, cada qual tendo adquirido as demais empresas.

O problema não era a falta só do serviço, mas também de qualidade. Linhas cruzadas, ruídos, chiados, cortes ou o silêncio absoluto após tirar o telefone do gancho não eram incomuns.

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SOBRE FIBRAS E GENTE – BRUNO FERNANDES E CHICO BARBOSA

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Até domingo!

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